虽然看起来这些决定做的很痛苦，但该公司呈现的结果是毋庸置疑的。Haussila参与了两款游戏的推出，他最初在《卡通农场》项目，后来转到了《海岛奇兵》，两款作品都有持续优秀的表现。
Haussila是五年前加入Supercell的，在此之前，他在Digital Chocolate从事传统游戏的研发。在大型公司里，通常的创意人员结构都是自上而下的执行，当主策或者高管有了一个游戏想法，然后传达给下面的人去做。如果做的还可以，高管们会通过游戏项目，否则他们就直接否决这些作品。
他在谈到传统游戏研发方式的时候说，“我们开始注重于系统，目标并不是做最优秀的游戏，而是把系统做的更复杂。团队的目标是让产品通过审核，当在进行评审的时候，你需要说服其他人认可自己的想法，这就会让人分心”。
Haussila的一个团队曾负责《Zombie Land》的研发，由于当时的高管更换，他们才得以把游戏发布出来，虽然团队并不是那么受信任，但没有人真正地仔细审核该项目。而当游戏开始获得了收入之后，高管们开始注意到了这个项目，并且拒绝了创意方面的建议。
Supercell则是完全相反的模式，在CEO Ilkka Paananen之下，该公司主要由5人左右的多个小团队组成，重大决定都发生在团队内部，游戏主管和CEO都是给开发者们服务的，他们的职责就是帮助开发者做出成功游戏，还包括给空缺岗位招聘和是的人才等等。
Haussila说，“虽然当时我并不喜欢他们做的游戏，但仍然决定加入Supercell，这个公司的结构是自下而上的，怎么做游戏是开发者们说了算，CEO只是起到帮助的作用，真正的巨星是承担风险和领导公司的人们”。
但是，小团队自我管理意味着他们需要自己亲手停掉项目。很多游戏只是做出了创意原型就消失了，很少有能够达到全公司测试阶段的项目，能够进入测试并且在有限地区发布，就更少了。
Haussila认为Supercell的方法是可以批量化的，他们的团队可以是在赫尔辛基，也可以在其他地区，唯一的管理规则就是，他们需要自律，有时候团队是由美术师带领，还有些则是程序员、产品经历或者策划。为了让这种方式起作用，管理层必须信任团队，而每个团队都是独立运作的，他们只为自己的工作负责，他们非常专注，而且强调速度和质量。
Haussila说，“信任必须是无条件的，如果你冒险、失败然后被解雇的话，那这个模式就走不下去，我们并不会进行微观管理，不会指使你应该去做什么。”
曾有一段时间，Supercell创造了一个他们称之为‘safety net’的地方，当一个团队取消游戏而且很长时间没有项目，他们就可以在safety net从事自己的创意原型。但是，后来有些人在safety net呆的时间过长，这些开发者自己都觉得不舒服，所以Supercell让他们加入其他团队。
在《海岛奇兵》研发期间，Haussila觉得团队有些迷失，创作过程很有趣，但游戏系统让人迷惑而且有人想要停掉这个项目。但团队对于这个游戏感到有信心，并且坚持把游戏完成了。作为对比，《Smash Land》则是团队一致想要停掉的，因为如果不这样做，除非他们愿意把接下来2年的时间都用在优化上。不过，团队决定为公司负责，而公司也通过庆祝的方式讨论研发过程中学到的教训。Hausilla说，“不要害怕失败，你全身心投入做了一年，然后发现自己做错了，这个感觉就已经够了，你没法责怪任何人”。
